マネジメントを行う組織の２つの機能の一つであると位置付けています。

前回は　経理処理という一般的にマーケティングを必要としないと

考えられている部門の業務を例に　マーケティングのあり方を

説明させて頂きましたが　実は　マネジメントを理解する上で

最も重要なことは　【組織内全て】にマネジメントが必要であるということです。

そして　マネジメントを行う上で

組織として用いる機能は『マーケティング』と『イノベーション』なんですね。

こんなシンプルな発想を持つことこそが

マネジメントを成功に導く唯一の方法だと考えています。

しかし　生産部門や　総務　人事　財務部門など

一般的に【顧客】という言葉を用いない対象者に対する処理を行う部門も

マーケティング機能を用いることに

ドラッカーのマネジメントを理解するポイントがあるのです。

MBAでは　顧客には『内部顧客』『外部顧客』の２種があり

経営資源の内部要員も顧客と考えます。

マネジメントにおけるマーケティングを考える際

この内部顧客もマーケティングの対象であると考えなければ

正しいマネジメントを進めることができません。

すなわち　マネジメントにおける『顧客起点』という概念は

内部　外部両方の顧客を起点とする思考の必要性を説くものです。

これを言い換えれば

自分以外の全てが　『顧客』と考えることが

正しいマネジメントのための第一歩かもしれません。

「先ずはお相手の立場に成って考える。」

これこそ【マーケティング】なんですね。

その答えは、行動を起こすに当たり明確にすべきことです。

この基軸がぶれると　何時まで経っても堂々巡りで一向に答えも出ないまま

事態はただ進んでいくだけです。

使命に基づく　目的を実現するために

マーケティングをイノベーションを通し

「満足を顧客に提供する」これこそがマネジメント目的だからです。

【顧客】（他者）からの情報収集

そして　満足への目標　課題　問題などを検知する事に

マーケティングは活用できます。

当然　日常会話の中で顧客である他者から

現状に関する不満や課題を聞くことは

既にマーケティングを行っていることになります。

しかし　それは本当に解決すべき問題なのか

優先的に対処すべき問題なのか

発信者が自ら解決すべき問題なのかを見極めることも重要です。

そのためには　マーケティングを行う上で

目的をもって取り組むことがマネジメントでは重要と考えられ

これを【マーケティングの計画】といいます。

そして　その役割こそ『イノベーション』という

もう一つの組織の機能が重要な意味を持つんです。

受け止める人の知識や認識で　実に様々な解釈がなされています。

マネジメントでも

企業の機能をマーケティングとイノベーションとから

位置づけていることからも分かるとおり

企業の中でも部門や職級などによって

目的や成果の異なる仕事を行っているからだと思います。

顧客創造という結果に対する企業の機能が

マーケティングとイノベーションでであれば

日々の顧客創造における機能は独立したものではなく

複合的に機能するものだと考えると

部門や職級に応じ　顧客創造という成果に向けた日々の行動には

マーケティング機能を使った何かと

イノベーション機能を使った何かが含まれることになります。

たとえば

経理処理の記帳処理を業務として考えた際

マーケティングは社内の部門から発生する「勘定」の収集となります。

そして

その勘定を企業の経営に活用するために

どのようなレポートを出力すべきかも

マーケティングという事になります。

ここには　

対象となる人々が存在し

たとえ社内の人員でも　自身の業務を作業レベルまで絞り込むと

マーケティング対象そのものが顧客と考えることで

マネジメントは理解しやすくなります。

このマーケティングに基づき

顧客の満足を創造するために改変を行うための取り組みに

イノベーション機能を用い結果として　

しかし　そのためには

マーケティングは　顧客起点の【何かの収集】

複合要素なので　簡単い切り分けは出来ませんが

「入る」か「出る」かの違いで

マーケティングをとらえることで見えてくるものがたくさんあります。

しかし

一般的に「マーケティング＝販売戦略」と多くの人々は考えますが

ドラッカーのマネジメントにおけるマーケティングを理解する上で

この販売に直結したマーケティングという思考そのものが

マネジメントの意味をなさないものにしている根源的原因かもしれません。

同様に　イノベーションも、製品・サービスを対象としたものと捉えることで

マネジメントの正しい理解ができない原因に成っているケースがあります。

もし　あなたが【マーケティング＝販売】【イノベーション＝生産】という

固定観念があるとすれば　それこそが　マネジメントの真の価値を

理解できない原因かもしれません。

どんな組織規模であれ　個人から全社員まで

職種でアルバイト・パートからトップに至るまで

マネジメントは活用でき活用すべきものです。

そこには

先ず　企業の２つの機能に対する認識をまず

リセットすることが大切かもしれません。

自信のマネジメント活動をマーケティングすれば

それは　自身の作業の細別化とその目的を知ることがマーケティングで

それをどのように高度化し満足を得る方式ことがイノベーションです。

そして

自分のマネジメントこそ　もっとも重要なマーケティングであり

イノベーションなんですね。

機能し経済活動の発展に寄与することが求められるものです。

多くの企業が小さなリスクを負う事で新たな満足を生み出し

それを顧客に供給し企業として利益を生み出し

企業で働く者や企業自体の満足を高めていきます。

結果的に「企業の目的＝利益追求」という

暗黙の了解のような意識が社会人は持っています。

しかし　企業の目的は何かと問われて

ひと言で利益追求であると言い切ってしまうことでがいいのでしょうか。

企業とは　利益を得て法で定められた税金を納め

残った利益を経営者や従業員が分配するだけのシステムなんでしょうか。

利益を得た企業や組織では　得た利益を従業員も経営者に分配し

分配された人々は生きていく上で必要な消費を

可能な限り自身の満足につながるようにします。

その結果　他の企業や組織の供給する「製品・サービス」で満足を得ます。

この連鎖も一つの経済活動です。

ただ　これは　生活に必要な生きる上での満足だけを

消費する誠に小さな経済しかなく

人口増加とともにのみ発展する経済活動になります。

企業というモノは　得た利益の一部を組織内で

新たな満足を生み出すための原資とし投資をすることで

全く次元の異なる経済発展がはじまります。

そして　人々はこれまでのやり方を

新たな満足に置き換えるという消費を繰り返してきました。

しかし　人類の歴史から見れば

産業革命以後の時間はほんの短い時間です。

その間に　次々と新たな満足は想像され

結果的に消えてなくなってしまったもののあります。

これを『製品・サービスのライフサイクル』といっているわけです。

一般的に　このライフサイクルは

「導入期」「成長期」「成熟期」「衰退期」の4つの期があります。

当然　企業が最も利益が出る時期もこの製品・ライフサイクルのピークの時期です。

この時得た利益を次の新たな満足の創造に投資する行為が循環できれば

創業期に血のにじむような努力の末

事業を軌道に乗せた経営者なら出来るはずです。

しかし　残念ながら多くの企業が

最も利益を得られる時期に得た利益を

明日のために投資することが少ないんです。

これには　経営者の事業発展とともに成長した組織への達観や

魅力ある新規事業が見つからないなど

様々な要因があるのでしょうが　根本的に人は利益を投資より前に

自己消費に優先性を感じるからと思われます。

マネジメントでドラッカーは

リスクを冒す起業こそ大切なことと明言し

そのために　正しい企業の循環のために

リスクを常に冒す意識が必要と明言しています。

さて　あなたの企業　あなたの組織は

いまどのようなリスクを冒そうとしていますか？

これを計画的に行う事を『マネジメント設計』と呼びます。

マネジメントとは　企業や組織がリスクをどのように冒すべきか

計画し行動することそのものです。

であるからこそ「企業目的＝利益追求」であるべきです。

企業の有るべき姿をもって初めて定義し

掲げることが出来るのが『利益追求』なんです。

果たして　あなたは　そんな企業　組織で行動されていますか？

『顧客』というのは　マネジメントにおいては非常に重要な要素であり

顧客に対する認識を修正することだけで

企業　組織における『顧客創造』という目的を明確にすることが出来ることは

ご理解頂けたたと思います。

企業で働く人々は

日々何らかの企業活動に従事しているものですから

その日の仕事の内容を【顧客創造にむけた取り組み】と位置づけることで

実質的な業務の目的が明確に整理できます。

こんなマトリックスを　日報に書き込み

対象顧客を明記するだけで成果もとても解りやすくなるかもしれません。

私の知る限り　多くの迷えるビジネスマンは

このように日々の行動を明確なマトリックスに収めることなく

ひたすら盲目的な目標に向かって行動しているものです。

いいえ　行動していると勘違いしているのかもしれません。

マネジメントは　顧客創造に向けた行動を体系的に整理し

整理された個々の行動における目標を定め成果を確認しながら　

顧客創造を行う事なんです。

当然　マネジメントの起点は顧客です。

そして　顧客がどのようになることを望んでいるか？

経済活動が社会に与える貢献は大きいものです。

そして　経済活動の原則はリスクを冒す事から始まります。

多くの満足を提供する企業は　大きな利益を得ます。

そして　その利益を消費のみに使うのでは

経済はそれほど大きく発展することはありません。

満足を提供し得た利益を元に

さらなる満足を創造しその満足をもってさらなる顧客創造を行う事こそが

マネジメントなのです。

マネジメントとは　リスクを冒し満足を創造し

その満足で顧客創造をする仕組みを持った組織を作るための手法なんですね。

アニメ【ジャイキリ】の達海は

シーズン当初のチームプレスカンファレンスで

「うちの様な弱小が、強いチームをバッタバッタなぎ倒すと面白いねぇ」

「俺が、この国のサッカー界を面白くする！」と明言します。

そして　『この国のサッカー界を面白くする』使命に則った

マネジメントを施していくんです。

それは覚悟をもったうえで　リスクを恐れず

弱小チームの問題をマーケティングし

チーム内部の意識を一つ一つイノベーションし

試合ごとに明確な作戦をたて９０分間すべてを使い勝利に導くんです。

観客　サポータ　記者　そして　敵チームの監督や選手に至るまで

さらなる課題を与え、イノベーションの必要性をを喚起さ

やがてこの国のサッカー界すべてを全く新たな満足で包み込むんです。

マネジメントの原点は『満足』です。

満足こそすべての解決なんです。

顧客もそして自らも『満足』する事こそ　マネジメントです。

組織が明確な使命の元で顧客創造を行う事である

とこれまでお話してきました。

例えば　製品ライフサイクルの成長期や成熟期にあって

既に顧客はその財による満足を認知している製品・サービスを

供給するビジネスであれば　１、２、３について

それほど考えずともビジネスは、成り立ちます。

それこそ　この要件で自社の商圏で他に置き換える満足を

供給していない製品を取り扱っていると

マネジメントの必要性は感じないかもしれません。

三公社五現業と言われた公共事業だけではなく

電力事業などの親方日の丸と言われた事業では

マネジメントより終身雇用に沿った企業人であるべきことが

企業の優先事項でした。

ある意味　これはマネジメントの活用で成長し続けた企業による

グローバル化がこの国の多くの組織の存亡を危うくし

自らの怠慢を悔いることはなく　結果的にマネジメント自体を

敵視する風潮さえありましたし

今の官僚などにはこの意識を持つ人々が大勢いると感じます。

これらは　人口増加の元

市場が大きくなるという単純計算に基づく

安易なマネジメント思想を流用しただけのビジネスモデルで

その代表が年金ですね。

しかし　時代が変わろうと

人口が減少しようと

顧客の求める満足を供給するビジネスは衰退しません。

米屋が減り　パン屋が増え

喫茶店が減り　セルフサービスのコーヒーショップが増え

町の食堂が減り　郊外の幹線道路沿いのファミレスが増えた

唯それだけのことです。

組織は　顧客創造を行う必要があるんですね。

そのために　マーケティングとイノベーションという機能を

日々活用することが重要です。

米屋が顧客起点で顧客の満足が何かを日々考え

マーケティングで顧客の満足を徹底的に拾い上げ

イノベーションで提供可能な満足を整備していたら

同一仕入先から供給される

「プロパンガス」「ケース売りのジュース」だけでは無い

別の満足を供給していれば．．．．

顧客創造とは　人や企業のニーズのある対象をすべてを

【顧客】と捉える事が重要で

既存顧客のみを顧客と考えることではないんです。

異なる財を供給することで創造できる顧客は必ずいます。

顧客の満足が今の財よりさらに別の財を求めている可能性を

常に意識することが重要なんです。

私が子供のころは

寿司など年に一度でも食べれれば結構な経済力のある家庭でした。

それが今では

世界No1のファストフードにその姿を変えたこの国伝統食は

世界中で顧客創造をなし日々多くの顧客に供給しています。

何処かで誰かが

マーケティングとイノベーションで今の回転寿司を創造したんですね。

顧客の満足とイノベーションの必要性とその方向性が見えれば

あとは優先順位です。

経済的判断　技術的判断　人的判断　多角的に分析し

優先順位を決め取り組むことです。

実は　ドラッカーはマネジメントで

『経済活動の本質とはリスクを冒す事である』と明言しています。

そして

『リスクを皆無にすることは不毛である。

　最小にすることも疑問である。

　得るべき成果と比較して冒すべきリスクというものが必ずある。

　より大きなリスクを負担できるようにすることこそ

　起業家としての成果を向上させる唯一の方法だからである。』

企業の使命が経済活動である大原則を元に考えると

おのずと使命は　経済活動での貢献が織り込まれている必要があります。

そして　その為に　リスクを冒す事が必要なんです。

衰退し　代替の財で今日存在すら危うい多くの企業には

この経済活動の原則と　リスクを冒してでも『顧客創造』することへの覚悟が

無かっただけで　誰のせいでもなく

自らの責任で今の衰退環境に陥ったことにあります。

顧客創造とは

コストをかけずに始めることが可能な最初のリスクかもしれません。

テレビでバラエティや野球中継を見る時間を削るリスクを冒し顧客創造する。

ちょいと一杯飲む事をやめるリスクを冒し顧客創造する。

こんなことからでも　必ず顧客創造は始められるはずです。

これは　ある企業の営業会議での営業責任者の発言でした。

新人の営業マンが　新規取引先からの些細なの要望を受け

対応を検討しているときの　管理者の意見だったんです。

この会社の既存顧客の大半は卸売業者です。

既存の取引先の多くは　エンドユーザーの要望に応じて

この企業に発注してきます。

時には在庫が無く大慌てで製品を確保すること有ったそうです。

また　卸売りの支払い手形の決済期限が広がる中

トップの「もう少しエンドユーザーに近づきたい」との願いも有る中での

戦略を模索することが本来の目的の会議でした。

イノベーションを前提に話し合いを進めるなか

新人が新規の可能性があるエンドユーザーから

「できれば在庫を少なくしたいので　当社の在庫管理を支援可能な体制で

貴社の最短供給可能納期で安定供給が可能であれば　仕入を切り替えます。」

と言われたそうです。

しかし営業管理者は　既存顧客（問屋）との取引に

新規といえどわずかな売り上げのエンドユーザーとの取引を始める際の

二つのリスクについて考えた上での意見だと思います。

１．エンドユーザーとの直接取引が既存取引先（問屋）から信頼の失墜

２．特定顧客のための　在庫管理という支援サービスの必要性

お察しは着くと思いますが

この会議の結末は誠に残念なことに

営業管理者の懸念から現状維持で進む結果になりました。

ここで「私たちの顧客は誰か？」という３つの質問の答えに対する真摯さが

この後のこの企業に大きく影響していることは想像できるともいます。

マネジメントでは、当然後者です。

しかし　悲しい事にマネジメントを知らず

時代背景を力に成長してきた企業の多くは

【顧客】＝【既存顧客】と考える人が驚くほど大勢います。

当然　既存顧客の信用の失墜は絶対避けるべきことです。

しかし　さりとて　潜在顧客の要望を無視することを

正当化できる理由となるのか？

マネジメントの活用ができない企業には

このような事例は掃いて捨てるほどあります。

もし　私がこの企業のマネージャなら

どうしたか？

どうするべきだったか？

今もその対処が可能か？と考えると

マーケティングとして　為すべきことがあると思います。

１．エンドユーザーにもう少し聞き取り調査を行う。

調べあげた後　イノベーションの可否を確認します。

その際　コストや時期も含め検討し随時エンドユーザーに投げかけます。

一言の『却下』からマネジメントによる

多くの取り組みが失われていることに気づかされます。

そもそもの起点は『私たちの顧客は誰か？』が組織で共通認識されず

ただ　声の大きい人の意見がまかり通りという

この組織の根本的問題が企業の根本的目的である

『顧客創造』のための「マーケティング機能」「イノベーション機能」に

埃を被らせていることに気づきます。

マネジメントの３つの質問は

この企業の将来に確実な未来を与えるとは断言できないかもしれません。

しかし　３つの質問すらないこの企業に『明日はあるのでしょうか？』

私なりの具体的なマネジメント活用方法などを

これからも語ってゆこうと思っていますが　・・・

しかし　なかなかこれは本当に難しい事だとも思っています。

というのが　これまでも書いてきたように

マネジメントを行うう方々には　それれぞれの顧客がいて

そして顧客に提供する満足が異なるからです。

『顧客の満足』のためにを如何なる使命で事業を行うか？は

すべてのマネジメントを必要とする方にとって共通の事です。

そこで　私なりの考えに基づくマネジメントの活用についてお話をしてみます。

スタートは　顧客を起点に考える

普通は　既にビジネスを持っている人

これから創業する人何れのケースでも

商材『製品・サービス』を起点に考えます。

しかし　どうせお金はかかりませんから

このビジネスの組み立てを違う視点で見ることから始めるのが

マネジメントの出発点かもしれません。

３．その満足は　他の業者も提供しているか？

１．顧客は　その商材でどのような【満足】を得ることができるか？

例えば　食堂で考えてみると顧客に提供できる「満足」は以下の通りになります。

２．その満足は　他の満足に置き換えられるか？

１で上げた満足には　多くの代替手段があります。

たとえば　（１）の空腹の解消だけの目的なら

食堂ではなく『コンビニ』でも満足を得ることは可能です。

ビジネスにおける商材について　営業マンと話をすると

その商材その物の事を語ってくれます。

しかし　提供する『製品・サービス』には

多くの「満足」の複合体を形成した提供をそれぞれの企業は行っています。

だから『自社の提供する満足』について　一度は整理することが必要です。

これが　顧客起点で考えるという事です。

実は　魅力の無い営業マンの代表的な存在は

製品の魅力だけで販売している人です。

３．その満足は　他の業者も提供しているか？

顧客起点で　自社の製品・サービスの満足を分析し

違う商材で満足を得れるのであれば全体のシェアは小さくなります。

１．の例に従い　食堂を例にとれば

和洋中　イタリアン　ファストフード　スローフード　IT併設施設

コーヒーお代わり自由で何時間でも座っていても良いファミレス．．と

まぁ実に多くの満足の提供者が存在します。

食堂を空腹を満たすだけの　可能な限り美味いものを提供し

顧客満足を得るビジネスと考えると　このように多様なビジネス展開は

されていないはずです。

今もなお　食堂ビジネスは新たな満足を創造し

次から次へ顧客の満足を創造し提供しています。

マクドナルドがある意味食堂の満足創造において最も解りやすく

そしてユニークな存在かもしれません。

しかし　マクドナルドは　驚くほどの店舗数を有しているのに

朝から夕方まで概ねお客様が出入りしています。

これは　３の「他の業者も提供しているか？」の考える

商圏という地域的な制約に基づく競合を避けているからですね。

逆に　他の業者が全く提供しないサービスであれば

顧客はその満足以外に選択肢がありません。

官公庁・自治体、電気事業などがその代表です。

とまぁ　顧客起点でマネジメントを活用することだけでも

おそらく多くの事例を紹介すれば　１年は語り続けなければならないほど

様々な視点で顧客と満足を見ることができると思います。

しかし　大切なのは　皆さんが自らの事業における

顧客とその顧客の求める満足をしっかりと見ることが大切なんです。

案外解りきった事と考え

真剣に考えずに日々の業務に追われているのが

この顧客視点での発想です。

また　社員全体がこの顧客視点でとらえた【満足】が

不明確なまま奔走しているのが現実です。

成長期であれば　紙切れ一枚に優秀なマネージャーが

満足とそれを求める顧客の存在を明確化すれば

全く魅力のない営業マンでも成果を得られます。

その成果に応じたインセンティブを払うだけで

人は働きたがり企業は成長します。

確かに成長することは成功といえなくもありません。

しかし　個々の使命を持たない成長は本当の成功とは言えません。

マネジメントとは　成長期も導入期も成熟期や衰退期でも

新たな【満足】を創造するためにイノベーションとマーケティング活用し

個々の使命を明確にしながら成長を続けることが可能な

唯一の方法なのかもしれません。

先ずは　顧客起点で満足を考えてみてください。

そもそも　どんな効果があるのについても触れる必要がありますね。

目標とは　行動時の到達先の目当てに成ります。

しかし　多くの企業の営業会議において目標を

ただ単に数値で定めているだけのケースをよく見かけます。

とまぁ　こんな目標が世の多くの社会人に

マネジメントへの嫌悪感を持たせる原因に成っているようにも思います。

そんな目標を掲げる企業の営業責任者や経営者は

「目標が無いより有った方がまし」ときっぱりと言いますね。

明日　会社にいって商家村塾で辻本が

『前年同月対比の目標なんて無い方がマシだ！』と言っていたと

上司に言って頂いても結構です。

そして　その責任を取れと言われれば

私はどこにでも出向き

なぜ　こんな社員がやる気をなくす目標を出すのかを質問します。

そして　それがどれだけ多くの社員の『モチベーション』をさげているかについても

きっちっり説明します。

そのうえで　この事業における見込みは

「こうであるべき」「ああであるべき」と出来るだけ全員で検討し要素を積み重ね

結果的に前年同月対比を実現しないと社員の給与は上がりません。

という事は

夏が５０度を超え　台風も１０個も２０個も上陸し

冬は半分雪が積もり都市機能がマヒしないと

社員の給与なんて何時まで経っても上がらないんです。

これは　あまりにも馬鹿げたように聞こえますが

マネジメントを生かさず企業運営し　経営者と思っている人の下で

働く社員とは正にこれとそれほど変わらないんです。

夏は５０度を超えなくても　台風が全く上陸しなくとも

冬に都市機能がマヒせずとも　人の営みにおける満足の多くは

人が工夫することで創造できるんです。

中でも　顧客の不満を満足に替えるために

コストも必要としない取り組みは必ず存在します。

特に　こんな馬鹿げた経営でこれまでやって来れた企業であれば

いくらだって満足は見つかるはずです。

この満足を発掘し　ひたすら顧客に知ってもらう事こそマネジメントであり

その結果得られる組織の満足こそ「マネジメントの効果」なんです。

顧客の不満を満足に替える組織　それこそが使命をもった組織で

そんな組織の組織で働く人々の満足は

顧客の満足を創造すること以外に得られないんですね。

満足を創造し最後は自分が満足する。

そんな　目標に則った行動には

不思議と「やる気」もって取り組めます。

マネジメントとは

皆がやる気をもって正しい結果に向かって取り組めるという効果があるんです。

人に伝えようと考えてここ数日　色々思考を繰り返しています。

しかし　明確な説明ができないんです。

・・・で

毎度おなじみのアニメ【ジャイアント・キリング】から

達海監督が就任間もなくキャンプが始まりました。

ETU（イースト・東京・ユナイテッド）のキャンプ地は

予算の都合で南国ではなく東京の埋め立て地のサッカーグランドで始まりました。

キャンプ初日という事もあり

少し前にキャプテンの村越を外したためETUの選手には

監督不振が一層強くなる中

達海は　「自習！」と宣言し自分は暖かい部屋に引っこみました。

そして

暫くしてグランドに『人間観察』といって

隅っこからヘッドコーチと様子を見ています。

そして

コーチに　

「下の者は支持されることに慣れると　それを待つようになる。

それも進めば怠慢になる。だから　それぞれの考えを解るためには

自分で考えさせることが大切だ」といって選手の行動を観察します。

その後　制約を増やしもっと選手を混乱させるんですが

最後は若手と中堅　古参との取っ組み合いの喧嘩まで起こります。

結果的に達美は　選手が勝ちたいと思っていることを確認し

プレシーズンマッチに臨み　昨年の強豪相手に

明確な作戦を指示し引き分けに持ち込むんです。

・・・とまぁ

随分話が横道にそれましたが

マネジメントとは「管理する側」と「管理される側」を区別する様に

思われがちですが　真のマネジメントは「仕事に従事するすべての人々の

モチベーションを高め全員で成果を生み出す」ための手法なんです。

仕事に成果が見えだせば　人は喜んで仕事に取り組みます。

しかし

個人の能力に依存する方式を長く続けると人はダレます。

ある人は　さぼりながらここ一番で踏ん張ることもできなくなります。

またある人は　そんな環境に嫌気をさし別の会社に転職していきます。

マネジメントは　自分自身からでもその気に成れば始めることができ

結果的に組織全体のモチベーションも上げるだけの力を持っています。

先ず　自身の生き方に対する真摯な思いが起点になります。

ETUの選手のように２部リーグに落ちそうな危機感を持っていても

なすすべがないと個人のモチベーションだけが頼りで

精神論だけのチームに成ります。

達海監督同様

本当の使命に向き合うたった一人の真摯な人から組織は変わります。

自分が変える！

でも根性ではなく　マネジメントで組織を再生するという意識があれば

必ず組織は変わるものです。

いっちょやってみませんか！